Новости

«Как поступил бы Безос?» — именно этот вопрос Джон Россман, бизнес-консультант и бывший топ-менеджер Amazon, слышит чаще всего. В этой вдохновляющей книге даются ответы на самые популярные вопросы, касающиеся корпоративной культуры, стратегий роста, технологий и их правильного применения. Вы познакомитесь с подходами, которые позволили Amazon стать безоговорочным лидером, и сможете использовать рабочие идеи, чтобы улучшить бизнес-процессы и стать цифровой компанией. Из этой книги вы узнаете, как: — улучшить сервис и заполучить довольных клиентов — управлять небольшими автономными командами — принимать решения быстрее и лучше — решать проблему инновационного отставания — быть цифровой и современной компанией, независимо от масштаба.

Вы — директор по продукту

Один мой друг рассказал историю, как, получив степень бакалавра в 1994 году, он устроился на работу в маленькую техническую компанию, которая разрабатывала суперконденсаторы в городе Лос-Гатосе, штат Калифорния. Когда начальник показал ему рабочее помещение, друг обнаружил, что оно завалено картами залива Сан-Франциско.

— Извините за беспорядок, — сказал ему менеджер, сгребая карты в мусорную корзину.

— А для чего эти карты?

— Нам пришлось уволить сотрудника, работавшего до вас, потому что он постоянно занимался личными проектами прямо на работе, — сказал менеджер. — Это его вещи.

Когда мой друг обустроился на новом месте, он снял табличку с именем уволенного сотрудника и повесил свою. Пройдут годы, и, конечно, MapQuest, Tesla и SpaceX сделают то имя на снятой табличке широко известным. Тогда оно просто было запоминающимся.

— Илон Маск, — сказал мой друг. — Странное имя. Странный парень.

Даже сегодня, спустя десятилетия, говорят, что Маск тратит 80% своего времени на проектирование и дизайн.1 Только вдумайтесь, один из самых влиятельных лидеров мирового бизнеса тратит всего 20% своего времени на управление людьми. Настолько Маску важен продукт.

Идея 10. Руководители, разрабатывающие продукт, определяющие характеристики его архитектуры, вникающие в суть и четко формулирующие, что именно должно быть достигнуто в результате, являются сильной стороной цифровых компаний. Вот он, переломный момент в традиционной точке зрения, в которой много внимания уделяют контролю и не смотрят на детали. У вас должны быть определенные навыки, заинтересованность и глубокое понимание вопроса, к тому же вы должны быть своего рода разработчиком проекта.

Четвертый принцип лидерства Amazon гласит: «Добивайтесь правоты во всем». Чтобы быть правым в Amazon, лидер должен обладать соответствующим опытом и знаниями и быть крайне внимательным к деталям. Традиционная (читай — «устаревшая») модель руководства — это управление бюджетом, людьми и подразделениями. Чем больше управленческая нагрузка, тем сильнее руководитель. «Полновесной монетой» обычно были люди или бюджет, находящийся в ведении руководителя. Исторически сложилось, что такие управленцы говорили подчиненным: «Просто делайте свою работу». Поначалу кажущийся простым, такой тип управления и контроля требует большого доверия к тем, кому поручено выполнение задачи. Иногда дела идут хорошо, иногда нет. В любом случае такие руководители редко понимают, почему что-то сработало или не сработало.

В Amazon руководители высшего звена часто отвечают за «грандиозный замысел» с самого начала, при этом у них обычно мало сотрудников и небольшой бюджет. Они всесторонне подходят к делу, оценивая и обдумывая проект со всех ракурсов, и являются своеобразными руководителями идеи.

Управление продуктом требует определенных навыков, некоторые из которых, возможно, исчерпались с годами, пока люди продвигались по службе. Если бы мы были молоды, возможно, мы были бы очень талантливыми менеджерами по продуктам. Однако по мере того как мы уходили от реальной работы в туманный мир менедж­мента, мы, возможно, теряли свои преимущества. Внезапно от вас как от менеджера по продукту ожидают, что вы изложите идею (см. Идею 44 об эссе), проведете собеседование, изучите клиентский опыт, выясните технические требования и логически обоснуете рыночные требования и целевые затраты на производство. Вы должны быть «созидателем».

В должности директора по продукту много преимуществ. Приходит время, когда «созидатель» должен смахнуть пыль со старого набора строительных инструментов. Во-первых, от вашего многолетнего опыта проект только выиграет. Внимание к мельчайшим деталям задаст работе организации новый тон. Каждый должен тщательно проанализировать детали. Вы можете свободно перемещаться от сотрудников высшего звена к низшему и обратно. Развивайте личные отношения и влияйте на участников команды на всех уровнях, даже на тех сотрудников, с которыми вы обычно почти не соприкасаетесь в работе.

Например, Маск, как говорят, каждую неделю полдня работает непосредственно в студии с ведущим дизайнером Tesla Францем фон Хольцхаузеном. Маска всегда глубоко волнуют проблемы, связанные с продуктом. Илон участвует в творческом процессе. Он всегда на «ты» с командой, создающей продукты; команда его очень уважает. И это не случайно.

Как директор по продукту вы должны подавать пример. Но недостаточно только делиться опытом и быть внимательным к деталям. Вам следует продемонстрировать, что вас оценивают по тем же правилам с помощью системы показателей. Нет ничего хуже руководителя, который оценивает себя по иной шкале, чем других сотрудников. В общем деле все заодно, и как директор по продукту вы должны убедить в этом остальных.

Важно, чтобы команда понимала, что вы с ней в одной лодке, что вы создаете продукт высшего качества. Однако, как мы увидим в следующей главе, если вы намерены внедрить инновации, меняющие правила игры, то будьте готовы к тому, что оппоненты неправильно вас поймут.

Вы готовы к тому, что вас неправильно поймут?

Какие инновации Amazon самые выдающиеся? Дроны? Облачные вычисления? Умная колонка Echo с ассистентом Alexa? Все они впечатляют; некоторые из них даже революционны.

Однако я считаю, что величайшие инновации Amazon — это те, которые изменили основы конкуренции настолько, что теперь они выглядят обыденными. У меня в списке ключевых нововведений Amazon бесплатная ежедневная доставка, программа лояльности Prime Loyalty и сервис «Авторитет товара». Этот сервис обманчиво прост, в рамках «Авторитета товара» было зарегистрировано несколько продавцов одного вида товара, чтобы расширить выбор, доступность и ценовую конкуренцию. Это было уникальным преимуществом, которое привело к тому, что Amazon обогнал eBay в середине 2000-х годов как сайт для сторонних продавцов.
По мере внедрения этих инноваций Amazon получил отрицательные отзывы от большей части целевой аудитории.

Идея 11. Наиболее сильным и недооцененным аспектом внедрения инноваций является вызов общепринятым, устоявшимся представлениям о том, как все работает. Когда вы создаете альтернативу этим представлениям, вполне ожидаемо, что скептиков будет много

Что общего было у этих нововведений, кроме того, что их внедряли в Amazon? Начнем с того, что все они опираются на клиентский опыт и инновации бизнес-моделей. На самом деле они не настолько функциональны. Их также объединяет то, что рыночные игроки и отраслевые эксперты сильно недооценивали их влияние на саму отрасль и чистую прибыль. Инновации внедрили, когда Amazon только появился на рынке, не пользовался уважением и не наводил страх на конкурентов, как сейчас. Вот несколько примеров:

«Amazon своей игрой [бесплатной доставкой] всех подведет под монастырь».
Боб Шварц, бывший президент Magento, основатель Nordstrom.com

«Голосовой помощник действительно полезен во множестве случаев, но это не значит, что вам совсем не понадобится экран. Думаю, что отсутствие экрана [в Amazon Echo] будет неудобным в некоторых ситуациях».
Филипп Шиллер, старший вице-президент по международному маркетингу Apple

«Пока недавние истории и сообщения о новой компании, которая конкурирует с тремя основными перевозчика ми в США, освещаются на первых полосах газет, дело обстоит следующим образом. Повторение опыта таких сетей, как FedEx, потребовало бы десятков миллиардов долларов и очень много времени, чтобы достичь подобных масштабов и так же обширно присутствовать нарынке. Это крайне непросто сделать».
Майк Гленн, исполнительный вице-президент FedEx

«Мы не считаем, что наши поставщики, продающие свои товары непосредственно через Amazon, представляют собой неизбежную угрозу. Нет никаких предпосылок, чтобы кто-либо из наших партнеров захотел продавать премиальный спортивный продукт, кроссовки за сто долларов и выше, которые мы предлагаем, напрямую через этот канал продаж».
Ричард Джонсон, генеральный директор и председатель Foot Locker

«Пока вы сравниваете опыт покупок онлайн и офлайн, нам не нужен искусственный интеллект в магазинах. У нас есть живой интеллект. В наших магазинах 4500 консультантов».
Марк Метрик, президент Saks Fifth Avenue

«Что, черт возьми, такое “облачные вычисления”? <…> Это же полная бессмыслица».
Ларри Эллисон, исполнительный председатель и главный технический директор Oracle

«Я правда не беспокоюсь на этот счет [AWS]. Нам нужно беспокоиться о себе. Мы находимся в очень выгодном положении».
Марк Херд, генеральный директор Oracle

Все эти публичные заявления закоренелых руководителей отрасли напоминают мне классическую цитату Томаса Уотсона, председателя правления IBM, который в 1943 году сказал: «Я думаю, что мировой рынок существует, возможно, только для пяти компьютеров».

На протяжении многих лет, по мере того как Amazon нарушал заведенный порядок на рынке и менял деловые традиции одна за другой с помощью инноваций, влиятельные рыночные игроки боролись с этим, насмехаясь и увольняя. По мнению Безоса, это и есть быть «неправильно понятым». Если вы собираетесь вводить новшества, то должны быть готовы не только к тому, что вас неправильно поймут, но и быть равнодушным. Многие конкуренты не видят смысла в Amazon. «Это самая запутанная, хаотично разрастающаяся и — для бескрайнего моря конкурентов — самая страшная компания в мире». Если своими действиями вы никого не расстраиваете, вероятно, правила вы тоже не нарушаете.

Вот что я узнал в течение первых двух лет работы в компании: изобретательство и новаторство предполагают готовность быть неправильно понятым в течение длительного времени. Один из ранних тому примеров — отзывы клиентов. Кто-то однажды написал мне: «Вы не разбираетесь в бизнесе. Вы зарабатываете, когда продаете. Почему вы допускаете негативные отзывы клиентов?» Прочитав это письмо, я подумал: «Мы не зарабатываем, когда продаем. Мы зарабатываем, когда помогаем клиентам принимать правильные решения».

Возьмем, например, такую возможность сервиса, как Look Inside the Book (англ. «Загляни в книгу»). В 2001 году Amazon запустил программу, основанную на простой концепции — подражании книжному магазину, когда пользователь Amazon может полистать книгу перед покупкой.

Конечно, для этого Amazon должен был разместить содержание книг на сайте, что вызвало вопросы о нарушении авторских прав. Издатели отнеслись к этому скептически. Предполагалось, что стоимость программы будет очень высокой. Каждую книгу необходимо было отсканировать в цифровом формате и снабдить указателем. Это стало огромной логистической проблемой.

Джефф одобрил крупномасштабный запуск сервиса, признав, что это единственный способ узнать, будет ли программа работать с 43 миллионами активных учетных записей клиентов Amazon. По количеству книг — 120 000 — дебют превзошел все ожидания. База данных занимала 20 терабайтов, что было примерно в 20 раз больше, чем самая крупная база данных из всех существовавших на момент основания Amazon.

Дэвид Ришер был первым вице-президентом Amazon по развитию продуктов и магазинов, ответственным за рост выручки компании с 16 миллионов долларов до более чем 4 миллиардов. Он так описал стратегию запуска сервиса Look Inside the Book: «Если бы мы предварительно опробовали технологию на небольшом количестве книг, скажем тысяче или двух, вряд ли резонанс среди общественности и потребителей был бы таким же. Есть фактор неожиданности: как это будет выглядеть на практике? Это и большие инвестиции, и высокая альтернативная стоимость. Все это действия наудачу. Джефф готов пойти на эту авантюру». В конечном счете издатели по достоинству оценили программу Look Inside the Book — как создающую преимущество в продажах.

Каждый раз, когда вы делаете что-то масштабное, что переворачивает привычный порядок с ног на голову, — наподобие Kindle или AWS, — критики всегда найдутся. Два вида критиков точно будет: доброжелательные, которые искренне не понимают, что вы делаете, или у которых действительно иное мнение. Найдутся также корыстные критики, заинтересованные в том, чтобы не любить то, что вы делаете; у них будет основание, чтобы не понимать вас. Будьте готовы игнорировать оба типа. Вы слушаете их и проверяете: может быть, они правы. Но если вы спокойно скажете: «Нет, мы верим в свою идею», вы сумеете сосредоточиться и следовать миссии.

Свежий пример того, что Amazon добровольно хочет быть «неправильно понятым», — это его общая стратегия в области медицинских услуг. Сотрудничая с Berkshire Hathaway и JP Morgan Chase для создания пока еще безымянной медицинской компании, возглавляемой Атулом Гаванде, каким образом Amazon будет менять си­стему предоставления медицинских услуг и страхования для своих сотрудников? Может, их стратегия — это продажа медикаментов больницам? Или интеграция сервиса PillPack в программу Prime и снижение стоимости доставки назначенных клиентам лекарств (вместе с новой книгой)? Или же они делают это, чтобы изменить привычки клиентов в сфере медицинского услуг и страхования и поменять структуру затрат, что является сложнейшей задачей как для бизнеса, так и для персонала? Или вообще что-то другое? Сомневаюсь, что Amazon прояснит это в ближайшем будущем, и на­деюсь, что они добавят в свой портфель больше инвестиций в сферу здравоохранения.

У положения, в котором вас «неправильно поняли», есть две стороны. Во-первых, ставя целью внедрение крупных инноваций, в результате которого резко изменятся потребительский опыт и бизнес-модель, вы должны обеспокоиться, если разные участники бизнеса не настроены скептически. Во-вторых, важно подготовить заинтересованных лиц, таких как инвесторы и партнеры, к негативным последствиям. Зачастую в ежегодном письме акционерам Amazon напоминает инвесторам, что будет стремиться к долгосрочным результатам, а не жертвовать долгосрочной выгодой ради кратко­срочных результатов, и чаще всего такая позиция будет воспринята неправильно. Вы готовы к тому, что вас неправильно поймут?