Новости

Мы считаем, что лучше всего о своей книге может рассказать именно автор, поэтому мы попросили Илью рассказать о его новой книге на Хабре.

Друзья, всем привет! Меня зовут Илья Павличенко и я помогаю менеджерам и собственникам компаний в создании Agile-организаций. Мой путь: программист, техлид, менеджер проекта, Скрам-мастер, Agile-коуч, консультант по организационному дизайну. Также я первый сертифицированный Скрам и LeSS-тренер в России, основатель компании Scrum.ru.

В феврале 2025 года в издательстве Питер выходит моя книга «Дизайн Agile-организаций», и я благодарен за возможность изложить ее ключевые мысли в этой статье.

Дизайн Agile-организаций: создайте свою уникальную модель гибкости

Поиск «серебряной пули»

Лет десять тому назад предприимчивые консультанты побывали во многих головных офисах российских банков. Они показывали красивую презентацию и продали компаниям модель Spotify как организационный дизайн, который должен гарантировать компаниям скорость и гибкость, превратив их в Agile-организации. Представители Spotify много раз заявляли, что такой модели не существует, а каждая компания должна искать свой путь, но стремление менеджмента найти «серебряную пулю» перевесило.

За прошедшие годы я не видел ни одной успешной имплементации «модели Spotify». Наоборот, мне неоднократно приходилось иметь дело с её последствиями и помогать компаниям в их преодолении. Неужели модель Spotify плоха? Нет, не думаю, дело в другом.

Фреймворки полезны, но имеют ограничения

С моделью Spotify всё хорошо, как и с другими Agile-фреймворками: SAFe, LeSS, Nexus, Scrum At Scale (SaS), DAD. На рынке существует много полезных Agile-решений. Они полезны тем, что служат предохранителями от ошибок.

На рынке существует много полезных Agile-решений

Они удобны для новичка — из коробки предлагаются роли, артефакты, события, набор правил и т.д. Но удобство становится одновременно недостатком, потому что компаниям, независимо от их размера и стратегии, предлагается стандартизированное решение. Тут и начинаются проблемы.

Проблема 1: один размерчик на всех

Почему организационный дизайн компании, разрабатывающий музыкальный плеер (Spotify), должен подойти крупному российскому банку, с отличным фокусом и стратегией? С таким же успехом можно предложить топ-менеджменту банка курить сигары, если выяснится, что CEO Spotify их курит.

Нет единственно правильной модели, которая бы подошла всем компаниям. Организационный дизайн зависит от множества факторов:

• Внешняя среда (рыночная динамика, конкуренция, экономика).
• Внутренние особенности (ресурсы, культура, технологии, навыки сотрудников).
• Характер целей и задач, которые стоят перед организацией.

Стратегии, которые эффективны в одной организации, могут не работать в другой из-за различий в условиях.

У эффективных компаний организационная структура соответствует их окружению и рынку (Николай Воррен, «Организационный дизайн»).

Известные продуктовые компании (Google, Tesla, Apple, Facebook) полагаются на собственные модели организационного дизайна. Вы представляете себе, чтобы Tesla внедрила SAFe или LeSS? Наверняка фрагменты известных Agile-фреймворков используются, но такие компании привыкли опираться на кастомизированные решения. Может быть, поэтому они успешны?

Проблема 2: аренда, а не владение

Когда вы заимствуете готовое решение, то забираете у сотрудников ответственность. Вы словно берёте «в аренду» Agile-модель, а отношение к арендованным вещам отличается от отношения к собственным. Арендованные вещи не берегут. Арендованное решение может быть отторгнуто. Ведь, понимая сильные и слабые стороны компании, её историю, сотрудники будут видеть несоответствие арендованной модели, которую пытаются натянуть на организационный контекст.

Кажется, что в мире, где 70%-95% всех организационных изменений неуспешны (исследования McKinsey, BCG, KPMG и Bain & Company), это может стать решающим фактором, почему стоит создавать собственную модель.

Я неоднократно сам допускал эту ошибку. Например, однажды после выступления на конференции Agile Days ко мне обратился собственник транспортной компании с просьбой о помощи.

В транспортной компании я столкнулся с большим сопротивлением

Мне так тогда хотелось внедрить фреймворк LeSS Huge, что я недооценил уровень потенциального неприятия. В итоге трансформация была остановлена. Кстати, компании всё равно удалось встать на путь гибкости. Они нашли кастомизированное решение, которое устроило менеджмент и команды. Я очень рад, что мне преподали такой урок, ведь мой подход и философия радикально изменились после этого.

Каждая компания заслуживает собственную Agile-модель

Итак, надеюсь, я смог вас убедить в том, что каждая компания заслуживает собственную организационную модель, учитывающую ее контекст. Но как её найти?

В книге «Дизайн Agile-организаций» я предлагаю процесс системного проектирования организации из шести шагов:

1. Определение причин для того, чтобы измениться. Исследуйте организацию и определите причины, почему изменения назрели, и донесите их до сотрудников.
2. Определение бизнес-стратегии. Сегменты и их боли/желания, рынки, продукты и т.д.
3. Определение организационных способностей, которые нужно сохранить. Важно не разрушить то хорошее, что уже есть в организации.
4. Определение организационных способностей, которые нужно развить. Приоритезируйте способности для развития. Выбирайте топ-5-6.
5. Определение организационного дизайна. Набор из четырёх категорий: структура, процессы, HR-политики и вознаграждения.
6. Инспекция и адаптация. Включают в себя изменения, регулярный обзор и корректировку организационных способностей.

Системное проектирование организации, состоящее из шести шагов

Организационные способности

Как мы уже обсуждали, разные стратегии ведут к разным дизайнам. Найти свою Agile-модель поможет концепция организационных способностей.

Организационные способности — это навыки и согласованность людей, которые создают конкурентное преимущество (Джей Гэлбрейт).

Как спортсмены улучшают результаты с помощью правильно подобранной системы тренировок и питания, так организации со временем демонстрируют новые способности благодаря правильно подобранным опциям организационного дизайна.

Стратегия определяет способности, которые развиваются с помощью организационного дизайна

Стратегия определяет организационные способности, которые развиваются с помощью организационного дизайна. У каждой компании свой набор способностей, которые она должна развить и сохранить. Перечислю несколько:

• Быстрая адаптация под изменения рынка.
• Фокус команд на самом важном.
• Быстрая и дешевая проверка продуктовых гипотез.
• Эффективность ресурсов.
• Надежность.
• Предсказуемая поставка.
• Экономия на масштабе.

Что такое организационный дизайн

В книге я опираюсь на «Звёздную модель» Джея Гэлбрейта — известную модель организационного дизайна. Опции дизайна попадают в одну из пяти категорий: стратегия, структура, процессы, награды и HR-политики.

“Звездная” модель организационного дизайна Джея Гилбрейта

• Структура — описывает распределение ролей и ответственности в организации.
• Процессы — механизмы координации и взаимодействия между подразделениями.
• Награды — система мотивации сотрудников, обеспечивающая согласование их интересов с целями компании.
• HR-политики — подходы к подбору, обучению и развитию сотрудников

Эти элементы взаимозависимы, и их правильная настройка позволяет организации добиться синергии между ними и стратегией.

Опции дизайна для Agile-организации

Книга предоставляет практические рекомендации по организационному дизайну, которые помогут вам трансформировать компанию в Agile-организацию. Такая организация будет способна эффективно адаптироваться к любым изменениям, создавая максимальную бизнес-ценность и обеспечивая позитивный опыт для клиентов.

Эти рекомендации охватывают четыре ключевые области: структура, процессы, система вознаграждений и HR-политики. Важно внимательно изучить их и выбрать те элементы, которые наилучшим образом соответствуют вашему контексту и стратегическим целям. Это позволит создать уникальный Agile-фреймворк, оптимально подходящий именно вашей компании.

Для наглядности приведу примеры компаний, которые успешно применили этот подход в своей работе.

Примеры успешного создания уникального Agile-фреймворка

Система Быстрых Платежей (СБП)

Это невероятно успешный кейс и продукт, знакомый многим. Высокая адаптивность и скорость разработки в СБП достигались за счёт следующих элементов организационного дизайна:

• Структура: В основу подхода легли взаимозаменяемые фиче-команды, работающие из единого Бэклога Продукта.
• Процесс: Все команды функционировали в однопоточном режиме (one-piece flow), что минимизировало переключение контекста.
• Награды: Оплата по навыкам для поддержки мультифункционального развития разработчиков.
• HR-политики: Разработчики были стимулированы развивать смежные компетенции, что позволяло эффективно справляться с «бутылочными горлышками» в системе.

Пример того, как СБП развил высокую адаптивность и скорость разработки

Финтех PashaPay
Компания PashaPay (Азербайджан) изначально испытывала проблемы с несогласованностью между функциями (IT, маркетинг, продажи, поддержка, риски). Чтобы справиться с этим, ключевыми способностями для развития были выбраны сфокусированность и согласованность. Достичь этого удалось благодаря следующим решениям:

• Структура: Команды с общим продуктовым фокусом с Владельцем Продукта (CEO). В отличие от СБП, взаимозаменяемость команд не требовалась, так как радикальная адаптивность не являлась приоритетом.
• Процессы: Введён MetaScrum — синхронизационная встреча руководителей всех подразделений и Владельца Продукта для обсуждения приоритетов.
• Награды: Общие цели для руководителей всех функций (IT, маркетинг, продажи), что способствовало их координации.
• HR-политики: Стимулирование мультифункционального развития сотрудников.

Пример того, как компания PashaPay развила сфокусированность и согласованность
Нефтегазовый интегратор (NDA)

У нефтегазового интегратора, с которым я работал, был иной контекст. Бизнес-модель и контрактные обязательства требовали высокой предсказуемости и четкого соблюдения сроков. В этих условиях ставка была сделана на профессиональный Канбан, который оказался идеальным инструментом для развития предсказуемости:

• Структура: Команды с общим продуктовым фокусом, так как продукт был единственным.
• Процессы: Применение профессионального Канбана, который помог развить предсказуемость поставок.
• Награды: Общие цели для всех функций (IT, продажи, маркетинг), что усилило слаженность действий.
• HR-политики: Грейдинговая система осталась без изменений, так как это не мешало достижению целей.

Нефтегазовый интегратор развивал предсказуемость, поэтому сделал ставку на профессиональный Канбан

Вывод
Эти три кейса показывают, насколько разнообразными могут быть организационные дизайны в зависимости от способностей, которые компания стремится развить. У СБП — адаптивность и скорость, у PashaPay — сфокусированность и согласованность, а у нефтегазового интегратора — предсказуемость.

Ещё раз обратите внимание: нет универсального ответа, что лучше — Канбан или Скрам. Всё зависит от целей и контекста вашей компании. Именно это определяет, какой организационный дизайн окажется оптимальным для вас.

Альянс двух категорий читателей

Книга «Дизайн Agile-организаций» предлагает широкий набор опций для создания организационного дизайна. Изучите эти рекомендации и выберите те, которые лучше всего подходят вашему контексту и стратегическим целям. На их основе создайте собственный Agile-фреймворк, адаптированный к вашей компании.

После этого сосредоточьтесь на одном продуктовом семействе и запустите пилот, внедряя выбранные рекомендации. Для успешного старта вам потребуется сформировать альянс двух ключевых категорий участников: менеджеров и агентов изменений. Первые обладают властью и доступом к ключевым ресурсам для организационных преобразований, а вторые — необходимыми инструментами и практическим опытом для внедрения изменений.

Завершив пилотный проект, обязательно проведите ретроспективу, чтобы выявить ошибки и улучшить подход. Затем, используя полученные знания, переходите к следующему продуктовому семейству и масштабируйте трансформацию.

Надеюсь, что эта книга поможет сделать компании более гибкими, а российскую экономику — устойчивой и конкурентоспособной.

Вы можете больше узнать о создании Agile-организаций в телеграмм-канале “Стратегия и дизайн Agile-организаций”.

Удачи вам в реализации изменений!

Основные мысли

• Готовые Agile-фреймворки полезны для новичка, потому что служат предохранителями от ошибок.
• Основные две проблемы фреймворков: один размерчик на всех и аренда вместо владения.
• Нет универсальной модели организационного дизайна, каждая компания заслуживает свою.
• Стратегия определяет организационные способности, которые развиваются через организационный дизайн.
• Вам потребуется альянс менеджеров и агентов изменений для успешной трансформации.

Ознакомиться с книгой «Дизайн Agile-организаций» можно у нас на сайте.